PMIの失敗事例② 人材の一斉離職（結果編）― M&Aで揺らいだ「残る理由」

2026年9月17日、代表の伊藤祝が、アドバイザーを務める東京都中小企業振興公社の「令和8年度 第2回PMI（経営統合）セミナー」に登壇しました。

こちらのブログでは、当日参加できなかった方や東京都以外の事業者のために、セミナーの内容を全29回の連載でご紹介しています。今回は第6回です。

前回の経緯編（第5回）では、事例②の経緯をお伝えしました。今回は、その結果と教訓です。

これまでの経緯

• 機械メーカーが、電気工事士や施工管理の資格を持つ人材の獲得を目的に、郊外の設備工事会社をM&Aした
• 売り手は給料などの条件は良くないが、家から近い、残業が少ない、休暇が取りやすい、人間関係が良いといった理由で、長く勤める人が多い会社だった
• 買い手は良い人材が手に入ったと喜んだ。一方、従業員は出張や休日出勤が増えるのではと不安を抱え、なかには求人情報を見始める人も出てきた

1年後、5人の従業員がそろって退職

M&Aから1年ほどたった頃、5人の従業員がそろって退職しました。

転職先は、地元を中心に設備管理サービスを手がけている会社でした。

きっかけは、求人情報を見ていた1人が、その会社の募集を見つけたことです。たまたま、その会社の設備部門に知り合いがいたので相談したところ、「ぜひうちに」という話になりました。そして、同僚に声をかけ、一緒に移ることになったのです。

買い手にとっては、人材を獲得するためのM&Aでした。ところが、その人材がまとめて出て行ってしまったのです。 買い手には、何が不満だったのかすら分かりませんでした。

何が問題だったのか

従業員がこの会社で働き続けていた理由は、働く環境と人間関係でした。ところが、M&Aが起きたことで、従業員は会社の外に目を向けるようになりました。その結果が、今回の一斉退職です。

ここで押さえておきたいのは、買い手が欲しいと思う人材は、ほかの会社も欲しい人材だということです。人材を目的とするM&Aでは、能力のある従業員がそのまま残ってくれるとは考えないほうがよいでしょう。

能力やスキルのある従業員が会社に残っているのは、何か「残る理由」があるからです。それを理解しないまま、「良い人材が手に入った」と喜んで何もしなければ、人は辞めていきます。実際、この事例の買い手は、M&Aの後、従業員に対して何もしませんでした。

人が辞めるのは、M&Aの半年から1年後

M&Aの直後に、すぐ人が辞めることはあまりありません。

従業員は、まず会社にどんなことが起きるのかを、しばらく様子を見ています。そして、見切りをつけると辞めていきます。転職するにしても3か月はかかるので、人が辞め始めるのは、M&Aから半年から1年後くらいです。

本当に見切りをつけられると、そこから一気に人は辞めていきます。 この事例でも、1人が見つけた転職先に、仲間が続きました。

M&Aの直後に人が辞めていないからといって、安心はできません。

振り返ると、確認できた時点が2つあった

• M&A前（トップ面談やDDの時点）。 給料などの条件が良くないのに、なぜ長く勤める人が多いのか。勤続年数や離職率、給与水準を見れば、「条件以外の何かが人を引き留めている」ことは読み取れます。その理由を確かめていれば、M&A後に何を変えてはいけないかが分かったはずです。
• M&Aの直後。 従業員は、出張や休日出勤が増えるのではないか、仕事の内容が変わるのではないかと不安を抱えていました。この時点で、働き方がどうなるのかを説明し、安心させていれば、外に目を向ける人は減ったはずです。

3つの統合で見ると ― 欠けていたのは「意識の統合」

第2回でお話しした「経営・業務・意識」の3つの統合で見ると、この事例で欠けていたのは意識の統合です。具体的には、従業員がなぜこの会社に残っていたのかを理解していなかったことです。

資格者や技術者という「人」を目的にしたM&Aだからこそ、その人たちの気持ちに目を向ける必要がありました。

この事例の教訓

• 人材を目的とするM&Aでは、その人たちが勤め続けている理由を確かめる
• まず従業員を安心させ、労働環境は極力維持し、必要であれば処遇を見直す

人材を目的にM&Aを行うなら、まずは従業員がなぜそこで働いているのかを理解したうえで、安心させることです。そして、労働環境はできるだけ変えずに、反応を見ながら対応を考えることが大切だと思います。

まとめ

• M&Aから1年後、5人の従業員がそろって退職し、M&Aの目的だった資格者と技術者が抜けた
• 原因は、従業員が働き続けていた「残る理由」を理解せず、M&Aの後に何もしなかったこと。欠けていたのは意識の統合だった
• 人が辞めるのは、M&Aの半年から1年後。見切りをつけられると一気に辞めていく。人材目的のM&Aでは、まず残る理由を確かめ、従業員を安心させる

次回は、事例③「仕入先の離反 ― 伝え方と初動で失った信頼」の経緯編です。製造系の持株会社が、同業の自動車部品メーカーをM&Aしたところから話が始まります。

【連載】中小PMIの事例から学ぶ 買い手側のリスクと対応策（全29回）（順次公開予定）

導入
第1回 中小M&AのPMIは、話が来た時から始まる
第2回 PMIとは何か ―― シナジーとリスク、3つの統合

7つの失敗事例（各事例とも経緯編・結果編の2回）
第3・4回 事例① 価値観の衝突（第3回 経緯編／第4回 結果編）
第5・6回 事例② 人材の一斉離職（第5回 経緯編／第6回＝本記事）
第7・8回 事例③ 仕入先の離反
第9・10回 事例④ 創業社長の退任
第11・12回 事例⑤ 何も変わらないM&A
第13・14回 事例⑥ 進まないクロスセル
第15・16回 事例⑦ 内製化の誤算
第17回 7つの失敗に共通していたこと

M&A前の準備
第18回 M&Aの目的を再確認する
第19回 売り手への理解を深める ―― トップ面談とDD
第20回 M&A後の経営体制と初動を準備する

計画と7つのツール
第21回 計画は書き出して初めて確かめられる
第22〜29回 7つのツールの使い方（検討開始シート／目的整理シート／M&A事業計画書／統合初動アクションプラン／100日アクションプラン／振り返りシート／再診断シート）