【PMI実務Q&A】第11回 ～ M&A後の管理業務をどう引き継ぐか

― 決裁権限・お金・属人業務を“事故なく”移行するための実務 ―

M&A後のPMIでは、従業員の意識や感情、マネジメントの話が注目されがちですが、
実務の現場で実際にトラブルになりやすいのは、
決裁・資金・管理業務といった「地味だが事故が起きやすい領域」です。

特に中小企業では、管理業務が長年の慣行や人間関係の中で回っており、
外から見るとリスクが高い状態でも、社内では問題視されていないことが少なくありません。

PMIでは、こうした管理業務を「一気に変える」ことも、「放置する」ことも危険です。
実態を踏まえたうえで、どこを押さえ、どこを段階的に引き継ぐのかを冷静に設計する必要があります。

1．新経営体制を前提に、決裁権限を段階的に整理する

中小企業では、社長がすべての決裁を担い、
その判断が個人に依存したまま、制度として整理されていないケースも多く見られます。

M&A後にまず必要なのは、
「誰が、何を、どこまで決めるのか」を、新しい経営体制を前提に整理することです。
ただし、買収直後に形式的な決裁規程を作っても、現場では機能しないことが多いのが実情です。

現実的には、

• 高額な支出や重要な契約から買収側が関与する
• 日常的な支出や業務判断は、当面は現地に任せる

といった形で、実態に合わせて決裁権限を段階的に切り分けていく必要があります。

決裁権限の整理は、権限を奪う話ではなく、経営責任をどこで負うのかを明確にする作業です。

2．通帳・印鑑・ネットバンキングは、本社が最終統制を握る

通帳・印鑑・ネットバンキングについては、
M&A後も、譲渡企業側の決裁権限者が実権を握ったままになっている状態を放置してはいけません。

資金管理は、PMI初期において最優先で買収側が押さえなければならない業務です。
ネットバンキングであれば、最終承認権限を買収側の人間に設定することが基本です。

一方で、

• すぐに権限変更ができない
• 当面は現地の権限者に任せざるを得ない

といった現実的な制約がある場合もあります。

その場合でも、

• 資金の動きを本社側で必ず確認できるようにしておく
• 出金データを、買収側の経理担当者・責任者がチェックする
• 金額の大きな資金移動については事前報告をさせる

といった 最低限の統制 は不可欠です。

重要なのは、現地を信用するかどうかではなく、
万が一の場合でも会社が止まらない体制になっているかという点です。

3．今のやり方を尊重しつつ、業務の実態を可視化する

中小企業では、経理業務を長年担当してきた人や、
社長の配偶者・親族が実務を担っているケースも多く見られます。

買収側から見ると、統制上かなり問題のある業務フローに見えることもありますが、
属人化が強い業務ほど、その人がいなければ内容を解明できないという現実があります。

そのため、いきなり棚卸を行おうとすると、業務そのものが止まってしまうこともあります。
まず行うべきは、本社の経理部門が、現地の業務プロセスを正確に把握することです。

• どのタイミングで
• どの資料を使い
• 何を判断しているのか

を一つずつ確認し、相手のやり方を理解するところから始めます。

すぐに棚卸ができない場合は、まず「出と入り」、すなわち資金の動きを確実に把握します。
根拠資料とともに報告を受けることで、後から検証できる状態を作ることが重要です。

属人化しているからこそ、急いで排除するのではなく、徐々に本社のやり方に近づけていく、
あるいは異業種M&Aであれば、その企業にとっての「あるべき経理像」に修正していく必要があります。

なお、この考え方については、
「【PMI実務Q&A】第7回 ～ M&A後に社員が反発する原因と対処法（業務プロセス編）」
も参考にしてください。

4．管理の変更は「否定」ではなく「次のステージへの移行」

管理業務の見直しは、これまでのやり方を否定するものではありません。

家庭経営的に回ってきた会社が、次のステージに進むための整理であり、
持続可能な経営体制を作るための対応です。

この前提を説明しないまま変更を進めると、
現場には「否定された」「信用されていない」という感情が残ります。

管理の引き継ぎは、制度の話であると同時に、人と関係性の話でもあります。
だからこそ、段階的に引き継ぐ姿勢と、納得感を伴った説明が不可欠なのです。

✅次回予告
第12回 ～ 遠隔地で買収した企業をどう管理・経営するか

本社から離れた拠点をM&Aした場合、
現地に任せる業務と統制すべき業務をどう切り分けるのかなど、
遠隔地PMIならではの実務上の判断ポイントを解説していきます。

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