【PMI実務Q&A】第8回 ～ M&A後に社員が反発する原因と対処法（感情編）

— 反発の裏側にある“恐れ”を見抜き、動き出せる状態をつくる —

M&A後の営業現場では、数字やロジックよりも“感情”が先に働き、
思いこみや不安が強い反発として表面化することがあります。
そこで今回は、クロスセル推進の妨げとなる「感情面での反発」への向き合い方を整理します。

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１．反発は「思いこみ」ではなく“恐れ”から生まれる

営業担当者が「そんな製品は売れない」と言うとき、
その言葉の背景には、単なる先入観ではなく“恐れ”が潜んでいることが多いものです。

営業は顧客からダイレクトに反応を受ける職種であり、拒否や否定に非常に敏感です。
そのため、次のような感情が強く働きます。

• 顧客から否定されるのが怖い
• 自分の営業スタイルを否定されたように感じる
• 売れなかったときの評価低下が怖い
• やったことのない提案への抵抗
• 「外国製＝品質が低い」という先入観（根底は“信用喪失が怖い”）

特に中小企業では、「自分のやり方＝自分の価値」 になりがちです。

心理学で言えば、“今のやり方のままが安心”という 現状維持バイアス に近い状態です。

つまり営業の反発は、
表面的には“先入観”に見えても、実際は 自己防衛としての感情反応 なのです。

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２．まずは感情を受け止める

このような状態の営業員に対して、こちらが正しい理由をいくら説明しても、反発は強まるだけです。
最初に必要なのは、相手の感情を受け止めることです。

• どこが不安なのか
• 過去に似た経験があるのか
• 何が気になっているのか

これを丁寧に聞き、

「そう感じているんですね」
「そういう背景があったんですね」

と受け止めることで、
“聞いてもらえた”という感覚が生まれ、角が取れ始めます。

ただし——

同じ話が何度も繰り返されるようなら、
いったん区切り、「これからどうするか」に話を移す必要があります。
過去の不満を掘り続けても、前には進めないからです。

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３．不安の“正体”を見極める（実務で最重要）

１で示した「恐れ」は漠然としています。
対処には、その中身を分解し、“本当の不安”を特定することが欠かせません。

営業が抱く不安は次の４つに分類されます。

• 製品品質への不安
• 顧客の信用を失う恐れ
• 成果が出なかったときの評価低下
• 新しい業務への心理的ハードル

これらが混ざり合い、
「売れない」という表面的な拒否に変換されています。

だからこそ、

「もし本当に顧客の反応が悪ければ、その責任は経営が持つ」

というメッセージは極めて有効です。

“売れなかったら自分が責められるのではないか” という恐れが弱まり、
前に進める心理的余裕が生まれます。

ここで重要なのは、単なる「口約束」にしないことです。例えば：

• クロスセルの「試験期間」を決め、その期間の結果は人事評価にマイナス反映しない
• 試験期間中の顧客クレームやトラブル対応は、会社として前面に立つ（特別保証・返品対応など）
• うまくいかなかったケースも含めて、責めるのではなく「学び」として扱う

こうした運用を通じて、いわゆる 心理的安全性 を高めていくことが大切です。

もちろん、売れない言い訳として使われないよう、
客観的データの検証や顧客インタビューは並行して行う必要があります。

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４．大多数は漠然とした不安を抱えているだけ

営業組織で反発が強く見えても、
本当に強い意思を持って抵抗しているのは、ごく少数にすぎません。

その一方で、大多数の社員は、

• 方針そのものに反対しているわけではない
• ただ漠然とした不安がある
• 変化への躊躇が大きい
• 周囲の反発に影響されているだけ

という状態です。

多多くの社員に個別に話を聞くと、本音はこうだったりします。

• 方針自体は理解できる
• ただ、上手くいくのかどうか、まだイメージがつかない
• 失敗して顧客を失うのが怖い
• 声の大きいベテランが反対しているので、なんとなく流されている

つまり大多数は「反対派」ではなく、
不安や躊躇から様子を見ているだけの層 です。

だからこそ、

• 多数派の社員に丁寧に説明する
• 小さな成功事例をストーリーとして共有する
  • 例：「A社の○○さんが◯◯社に初めて外国製品を提案したところ、顧客からこんな反応があった」

といった取り組みが、最も効果を発揮します。

また、現場の中で比較的前向きな数名を 「変革の推進役（リーダー）」 として位置づけ、
経営と現場の間で情報をつなぐ役割を担ってもらうのも有効です。

大多数が前向きになり始めると、
反対者の影響力は自然と弱まっていきます。

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５．強い反発者に重要な役割を任せない

大多数が動き始めると、
最後まで反発し続ける少数の社員だけが浮き上がります。

この場合の判断は明快です。

「協力してくれるなら歓迎。変われないなら、役割は別の人に任せる。」

• クロスセルの推進役から外す
• 担当顧客・担当エリアを見直す
• プロジェクトから距離を置いてもらう

これは対立ではなく、組織を前に進めるために必要なマネジメントです。

そして、もう一つ重要な理由があります。

強い反発者をそのまま組織の中心に据えてしまうと、
営業が「個人の感情や経験則」に大きく引きずられてしまうからです。

本来、営業とは“属人的な勘”ではなく、
ファクトとプロセスに基づき再現できる仕事です。

• 顧客の購買理由
• 案件化プロセス
• 行動量と質
• KPIの設計
• 再現性ある行動習慣

これらは個人の経験や思いこみではなく、
設計・運用・仕組みで管理すべき領域です。

だからこそ、強く反発する人を中心に据えると、
組織全体がその人の“感覚”に流されやすくなり、
営業の構造化が進まなくなるのです。

👉 営業を“科学”として再現するアプローチに関心がある方は、
　拙著『管理職のための KPIと財務【入門編】』も参考になると思います。

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６．“職人タイプ”の社員は別枠で考える

営営業だけでなく、製造現場には高度技能を持つ“職人タイプ”の社員がいます。

• 昔かたぎ
• 柔軟性が低い
• 自分のやり方を変えない
• 技能は高いが、変化には非常に弱い

こうした人が新しい取り組みに反発するのは、ある意味、ごく自然なことです。

しかも、営業以上に変化に適応しづらく、
丁寧な説明や小さな成功体験を積んでも、なかなか動かないケースもあります。

その場合の対応は、次の２つに分かれます。

● 会社がその人なしでも回る場合

ままずは、経営方針を受け入れられるかどうかを本人に判断してもらいます。
受け入れがたい場合は、

• 影響の少ない部署・工程への異動
• それでも難しければ、辞めても致し方ないという判断

という順番になります。

● その人がいないと現場が回らない場合（高度技能者）

これは本来、M&AのDD段階で見極めておくべき「人材リスク」です。
ただ、中小企業のM&Aでは、そこまで十分に見極めきれないことも実務上はよくあります。

その場合、現実的には、対話を続けながらも、しばらくの間は：

• 専門職ポジションで権限・処遇を維持する
• 大きな変化は求めない役割設計にする
• 場合によっては報酬・待遇を調整する

といった“例外対応”が必要になります。

あわせて、中長期的には、

• 技能継承の仕組みづくり（見える化・OJTの設計）
• 管理職ルートとは別の「専門職キャリア」（マイスター・フェロー的な位置づけ）の検討

などを通じて、「いなくても現場が回る体制づくり」を急ぐ必要があります。

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７．“行動が変わる仕組み”を整える

感感情面の整理を行うと、組織はようやく“前に進める状態”になります。

しかし会社が本当に変わるかどうかは、
社員の行動が実際に変わるかどうか にかかっています。

ところが中小企業では、自ら行動を変えられる社員は多くありません。

そのため、

• 役割・権限の設計（誰が何を担当するか）
• KPI・会議体の設計（何をどの頻度でモニタリングするか）
• 評価制度・報酬制度の運用（結果だけでなくプロセスも評価するか）

といった “行動が変わらざるを得ない仕組み” を整えることが不可欠です。

例えばクロスセルの初期段階では、

• 売上だけでなく「提案件数」「新製品の学習・研修への参加」も評価項目に入れる
• 既存製品と新製品のバランスが極端にならないよう、目標設定とインセンティブを設計する

といった工夫も考えられます。

これについては、第9回（行動変容編）で詳しく扱います。

✅ 次回予告
第9回～M&A後に社員が反発する原因と対処法（行動変容編）

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