【PMI実務Q&A】第2回 ～ M&Aを通じて後継者を迎える際に注意すべき点は？

― 「誰を選ぶか」よりも、「どう迎えるか」が成功の分かれ目 ―

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M&Aによって将来の後継者候補を迎える――

これは、近年とくに中堅・中小企業で増えている選択肢のひとつです。
経営者の高齢化が進むなか、「後継者難」と「人材不足」を同時に解決できる手段として注目されています。

ただし、実際の現場では、迎え入れた後継者と既存組織との間で“文化やスタイルの違い”が表面化し、
当初の期待どおりに機能しないケースも少なくありません。

本稿では、そうしたPMI（経営統合）フェーズにおける「後継者選定と受け入れ」の
実務上の留意点を、私自身の経験を踏まえて整理します。

※本テーマは、下記記事
👉 M&A後のPMI（経営統合）を成功させるために
で紹介した「PMI初期の統治・役割設計」の内容を踏まえた、実践Q&Aシリーズの一部です。

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1. M&Aによる後継者確保という選択肢

M&Aを通じて後継者候補を確保するという発想は、後継者難に直面する企業にとって有力な手段です。
人材紹介や社内昇格では得られにくい「経営実績」と「当事者意識」を兼ね備えた人材を迎えられる点が魅力です。

ただし、迎え入れた後継者が、会社の歴史や背景、従業員の気質や社風、
そして各事業がどのようなプロセスで運営されているのかを理解しないまま
経営の舵取りをすることになれば、現場の理解や協力を得られず、
組織が思うように動かなくなることがあります。

ときには社員が反発し、招き入れた経営者に対し「なぜあの人を後継者にするのか」と
不信感を持たれることとなりかねません。

したがって、買収された側の経営者を後継者候補とする場合には、
買収した側の経営者がしっかりとたずなを握り、「理解して育てる」マネジメントを行うことが不可欠です。

単に自分のやり方を踏襲させるのではなく、相手が会社を理解したうえで、
新しい発想や方法を試せるような“理解と試行のバランス”を取ることが重要です。

「迎え入れる」と「任せる」の間に、“見極めと育成”のステップを設けることが成功の分かれ目です。

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2. 見極めと関係設計 ― 「任せる前に、共に働く」期間を設ける

買収した企業の経営者を将来的な後継者候補として考える場合、
最初から「後継者」として任せきりにするのではなく、
一定期間をかけて、その人物の経営スタイル・価値観・人間性を丁寧に見極めることが大切です。

多くの場合、買収した側の経営者は、迎え入れた人を、外からしか見ていなかったはずです。
取引先や知人として付き合っていたときには「誠実で優秀」と感じていたとしても、
同じ組織に入り、日常的に意思決定やマネジメントを共に行うようになると、
お互いの考え方やスタイル、物事の決め方の違いが見えてくるものです。

外から見ていたときにはわからなかった「組織内での動き方」や「人との距離感」など、
実際に中に入って初めて見えることは少なくありません。

私自身も、外部からスカウトされて経営陣に加わった人が、しばらくして退任してしまうケースを数多く見てきました。
多くは、社長のビジネス上の知り合いや取引先、金融機関の担当者など、信頼関係のある相手を迎えたにもかかわらず、
いざ同じ組織で仕事をするようになると、意思決定の進め方や人との向き合い方が合わず、
お互いが「思っていた関係とは違う」と感じてしまうケースです。

これは、どちらが悪いというより、
それぞれが育ってきた組織の環境や、仕事の進め方、
そして仕事に対する姿勢や考え方の違いから起きることが多いものです。

したがって、後継者候補には、最初から経営トップを任せるのではなく、
まずは子会社の経営者や本社の取締役など、経営に近い立場で一定期間働いてもらうことが望ましいでしょう。

この期間に、その人がどのように人を動かし、どのように課題に取り組み、
周囲からどのように信頼を得ていくのかを見極める。
そして、1〜2年のプロセスを通じて、「この人なら任せられる」という確信を持てた段階で権限移譲を進めるのが現実的です。

見極め期間は「評価」ではなく「育成」の時間でもあります。
現経営者が後継者候補と対話を重ね、判断軸や価値観を共有し、
その上で新しいやり方を試せる環境を整えることが、結果として組織の信頼を生み、スムーズな承継につながります。

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3. 「理解して育てる」マネジメント ― 任せすぎず、干渉しすぎず

後継者を迎える際に陥りがちな失敗は、「早く任せたい」と焦るあまり、
十分な理解のない段階で権限を委譲してしまうことです。

その一方で、任せた後も細かく口を出してしまい、
後継者の主体性を奪ってしまうケースも少なくありません。

重要なのは、「任せる」と「見守る」のバランスです。
現経営者が意思決定の背景や価値観を共有しながら、
少しずつ判断を任せていくことで、後継者の成長と組織の理解が同時に進みます。

このプロセスを円滑に進めるには、あらかじめ以下のようなルールを定めておくとよいでしょう。

• 判断領域の明確化（どの範囲まで後継者が決定できるか）
• 報告・相談のルール設定（頻度と内容を具体的に）
• 対話の定例化（週次・月次で方向性を確認）

こうした仕組みがあることで、「任せたのに不安」「まだ信用されていない」といった感情的な摩擦を防ぐことができます。
「理解して育てる」姿勢を明確にすることが、結果的に後継者の自立を促す最短ルートです。

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4. 「選んで終わり」にしない ― 後継者育成をPMIの一部として設計する

M&Aで後継者を迎える場合、重要なのは“選んだ後のプロセス設計”です。
「誰を選ぶか」よりも、「どう迎えるか」「どう育てるか」が成否を分けます。

後継者育成はPMIの一部であり、
単なる引継ぎではなく「人と文化の統合プロセス」として位置づける必要があります。

具体的には、次の3点を意識することが大切です。

1. 共通のビジョンを共有する
   　M&Aの目的や将来像を双方で明確にし、「なぜ一緒になるのか」を再確認する。
2. 対話の時間を定例化する
   　経営方針や課題認識を定期的に共有し、相互理解を深める。
3. 成果を共に振り返る
   　評価・報酬・育成方針を連動させ、成長を見える化する。

これにより、後継者候補を「引き継ぐ人」ではなく、「共に未来をつくる人」として迎え入れることができます。
“誰を選ぶか”ではなく、“どう迎えるか”。
この姿勢こそが、PMI成功の最大の鍵です。

✅ 次回予告
第3回では、「買収先に派遣する人材はどんなタイプが理想？」をテーマに、
限られた人材・リソースの中で“現場を動かす仕組みづくり”について解説します。

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